Inainte de orice, trebuie sa iti pui intrebarea care este motivul pentru care ai alege sa dezvolti un sistem Lean Enterprise intr-o companie de servicii. Exista trei motive pentru care o companie face aceasta alegere:
- este la moda (competitorii au);
- pentru a reduce costurile (chiar si competitorii au);
- compania a obtinut maxim cu sistemul de management, cultura si resursele de care dispune la acest moment si trebuie sa inoveze si sa se reinventeeze pentru o alta cultura si o noua performanta.
Oricare din primele doua, reprezinta o alegere gresita.
Faptul ca competitorii au facut o alegere, nu este un motiv intemeiat sa faci aceeasi alegere. Fiecare companie este unica in felul ei datorita culturii organizationale si oamenilor. Daca ei au facut o alegere gresita, nu vor recunoaste in ruptul capului acest lucru.
Iar ceea ce este la moda, nu este intotdeauna ceea ce compania chiar are nevoie. Daca reducerea costurilor este motivul determinant, atunci ar trebui sa stii ca cele mai multe companii au esuat si nu au obtinut rezultatele scontate.
Atunci cand spui Lean spui schimbare organizationala, schimbare a modului de gandire, spui obiceiuri noi.
In momentul in care Toyota a fost constienta ca a obtinut tot ceea ce se putea obtine in interior si ca pentru a obtine noi rezultate are nevoie de furnizori, au invitat reprezentanti ai acestora sa le prezinte sistemul lor. Conditia a fost “fara fotografii”.
Motivul a fost unul simplu. Furnizorii trebuie sa isi dezvolte propriul sistem conform cu nevoile si cultura. Toyota a stiut ca niciodata sistemul copy-paste nu va aduce rezultate. S-au oferit sa ajute cu explicarea principiilor, cu intrebari la care ei (furnizorii) sa gaseasca raspunsuri care sa ii ajute sa isi dezvolte propriul sistem. Au avut posibilitatea sa vada exemple si sa se intoarca ori de cate ori au nevoie pentru a intelege, insa niciodata sa copieze.
Schimbarea sistemului a inceput in 1945 si inca se mai actualizeaza.
Una dintre contradictiile de la Toyota este faptul ca compania stabileste obiective curajoase si nu renunta pana cand nu le realizeaza. In 1937, Toyota si-a dorit sa produca automobile in Japonia fara sa foloseasca tehnologie straina. Companii precum Mitsubishi si Mitsui au refuzat sa paseasca in industria automotive datorita investitiilor mari pe care ar fi trebuit sa le faca. Insa, Toyota a indraznit sa isi doreasca si a reusit.
Pe baza experientei accumulate in implementarea si transformarea Lean in diferite industrii si mai multe companii, am identificat urmatoarele etape;
Implementare 5S
Cand intri in birourile unei companii din doemniul serviciilor te intamplina o multime de documente si obiecte pe birouri, in dulapuri, etc. In curte si in spatele cladirii sunt depozitate multe lucruri. In zonele de lucru se gasesc materiale, instrumente, anunturi vechi, etc. Atunci cand ai lucrat multa vreme in sistemul Lean, nu poti sa nu te intrebi de cata vreme sunt toate acele materiale acolo si daca reprezinta stocuri sau asa ceva. Adevarul nu este departe.
5S este instrumentul cel mai simplu, este considerat nesemnificativ si este asociat cu activitatile de menaj. Iar cele mai multe companii din servicii activeaza in cladiri mari, frumoase, care au firma de curatenie.
5S este esenta intregii metodologii. Fiecare angajat, de la operator la director, devine constient de modul in care lucreaza si invata sa stabileasca ce este cu adevarat important in activitatea sa.
O multime de documente pe birou inseamna ca cineva este supraincarcat, ori ca nu are suficiente cunostinte sau face treaba altora si isi neglijeaza sarcinile.
Implementarea incepe cu o zona pilot, o echipa multidisciplinara relativ mica. Se implementeaza toti cei 5 pasi (sortare, ordonare, curatenie, standardizare si mentinere) pentru ca angajatii sa vada finalitatea si castigul actiunii. Provocarea vine in momentul in care este necesara crearea unor obiceiuri noi pentru a mentine noua stare de organizare.
5S nu este despre curatenie si organizare, ci despre a crea angajatilor obiceiuri noi pentru o cultura noua.
Standardizare
Intr-o etapa secundara, angajatii invata sa inteleaga si sa construiasca parghii care sa ii ajute sa obtina rezultate pe care in alte conditii nu le-ar putea obtine. Este etapa in care echipele invata sa inainteze incet, insa cu pasi mari si siguri, iar aceasta este o alta contradictie a succesului de la Toyota.
Crearea standardelor de lucru sustine si dezvolta creativitatea si inovatia, indiferent de industrie sau de domeniul de activitate.
Standardul functioneaza ca un piolet si o ancora intr-o sesiune de escaladare: ajuta in atingerea unei pozitii superioare, asigura nivelul atins si permite echipei sa mearga mai departe in siguranta.
Standardul securizeaza nivelul de performanta atins, asigura un timp de relaxare dupa un efort sustinut si sustine, asigura si permite atingerea unui nivel nou de performanta mai ridicat decat anteriorul. Ca orice schimbare, aceasta necesita timp pentru ca angajatii sa se obisnuiasca cu noua situatie.
Identifica cum se irosesc resursele
Atunci cand vorbesti in cadrul unei companii despre pierderi, oamenii considera un afront si ii aloca un sens peiorativ. Acesta este primul semnal ca exista posibilitati imense de dezvoltare si imbunatatire.
Toyota a identificat 7 modalitati prin care o compania iroseste resursele pe care le-a numit pierderi (7 tipuri de pierderi sau 7 wastes): supraproductie, supraprocesarea, asteptare, miscare, stocuri, transport si greseli. Pe masura ce sistemul a fost dezvoltat in America si Europa, s-a adaugat inca una – angajatii.
Daca in productie exista 8 tipuri de pierderi (moduri de a irosi resursele), in servicii exista cel putin 16: se asteapta informatii, se cauta informatii, prea multe informatii (e-mail-uri trimise “just in case”), intreruperi, transport, mediu de lucru, informatii neclare, obiective neclare, stocuri, supraaglomerare, know-how, sanatate, creativitate, proceduri de lucru, erori, tehnologie. Indiferent daca sunt 8 sau 16, ele se refera la timp si sistem de lucru, procesele afacerii si angajati.
Management vizual
Managementul vizual consta in crearea unui set de instrumente care sa iti permita sa intelegi dintr-o privire atunci cand ceva nu este in regula.
Construire VSM
Pana acum angajatii au acumulat suficiente cunostinte despre noul sistem de lucru si au un nou mod de gandire. Au invatat sa identifice activitatile cu valoare adaugata, activitatile necesare si cele care reprezinta irosiri. Au invatat sa stabileasca cum pot masura procesele in care lucreaza. Se poate construi o harta a valorii VSM actual.
O astfel de reprezentare furnizeaza informatii importante despre cum se realizeaza serviciile in prezent.
O fotografie face cat 1000 de cuvinte, iar harta valorii este o reprezentare vizuala a tot ceea ce se intampla la momentul actual in cadrul unui proces: cat timp asteapta un document pana sa fie aprobat, de ce pentru inchiderea de luna angajatii stau pana la 2 noaptea, etc.
Situatii de acest tip exista din totdeauna, insa nu inseamna ca asa trebuie sa fie. Undeva exista ceva care nu se face bine si inca nu a fost identificat.
VSM- viitor devine deja usor de realizat. VSM-viitor este o imagine care spune cum va arata procesul in viitor, atunci cand toate proiectele au fost implementate, toate investitiile au fost realizate iar procesele sunt constituite doar din activitati cu valoare adaugata din punctul de vedere a clientului.
Stephen R. Covey spune sa “incepi cu gandul la final”, pentru ca doar incepand cu rezultatul, poti sa construiesti un sistem eficient care poate sa devina eficace. Metodologia Lean spune sa “incepi cu clientul” – alte cuvinte, acelasi principiu.
Sa fii eficient = inseamna sa faci lucrurile corect, asa cum sunt stabilite intr-o tehnologie sau o instructiune.
Sa fii eficace = inseamna sa faci ceea ce este corect, ceea ce trebuie.
Sa lucrezi eficient inseamna sa realizezi ceva folosind un numar de oameni, o suma de bani intr-un anumit interval de timp. Sa lucrezi eficace inseamna sa faci acelasi lucru, pastrand acelasi nivel de calitate, insa cu mai putini bani, sau mai putini oameni sau intr-un timp mai scurt.
Diferenta de bani obtinuta prin eficacitate se foloseste pentru a mai face ceva sau a mai cumpara ceva, timpul salvat se foloseste pentru a produce mai mult, oamenii eliberati se folosesc pentru a realiza mai mult.
Bani, timp si oameni obtinuti prin eficienta sunt redistribuiti, nimic nu se arunca si nu se pierde.
Excelenta proceselor
Toate procesele ruleaza pentru a sustine activitatea companiei. Excelenta proceselor inseamna eficacitate, flexibilitate si agilitate pentru mentinerea sau chiar obtinerea unui profit mai mare.
Excelenta proceselor este tot ceea ce are nevoie o companie din domeniul serviciilor pentru a depasi provocarile climatului modern din domeniul afacerilor. Procese mai bune inseamna costuri mai mici, castiguri mai mari, angajati mai motivati si clienti mai fericiti.
Excelenta proceselor inseamna sa proiectezi procese mai bune combinand tehnologia cu cunostintele si abilitatile expertilor dintr-un anumit domeniu.
Primul pas pentru a obtine Excelenta proceseleor este analiza acestora. In felul acesta compania alege care sunt procesele care consuma cel mai mult si care au o performanta slaba, care sunt procesele care trebuie imbunatatite, care sunt proiectele care trebuie implementate, zonele in care colaborarea este slaba, iar comunicarea se bocheaza, zonele coordinate deficitar si in care actorii cheie lucreaza deficitar.
Lean Enterprise sau Dezvoltarea unei strategii
Pana acum compania a avut posibilitatea sa identifice toate zonele in care sunt probleme, toate zonele in care este necesara dezvoltare si imbunatatire. Pentru ca aceasta sa “nu alerge dupa prea multi iepuri” iar in final sa nu prinda nimic, este necesara o structura de lucru care sa ajute leadership-ul sa planifices si a implementeze prioritatile strategice.
La Toyota exista o sintagma “noi construim oameni, inainte de a construi masini”. Fundatia succesulului este abilitatea si motivatia resurselor umane din cadrul companiei.
Pentru a simplifica lucrurile si luarea deciziilor, Toyota a stabilit o ierarhie a prioritatilor care reprezinta Steaua Nordului pentru companie: dezvoltarea oamenilor, calitatea, timpul de livrare iar in final costuri/productivitate. Ceea ce inseamna ca dezvoltand oamenii, se obtine un anumit nivel de calitate, adica un anumit cycle time sau o rata a livrarilor care determina un anumit nivel de productivitate si cost.
Dezvoltarea strategica este condusa de catre echipa de management si are doua componente:
- planificarea anuala: descrie si stabileste ce VSM-uri trebuie sa fie imbunatatite in urmatoarele 12 luni, cum vor fi organizate imbunatatirile si ce resurse umane sunt necesare pentru a realiza aceste obiective;
- intalniri lunare pentru revizuirea implementarii strategiei.
Daca in managementul traditional, intalnirile de strategie se concentreaza pe ce trebuie facut pentru a mentine un anumit nivel de performanta si ce actiuni sunt necesare pentru a aduce compania inapoi pe aceasta directie, in Lean Enterprise aceste intalniri se concentreaza asupra cum cele 4 puncte care reprezinta Steaua Nordului pentru companie (dezvoltarea resurselor umane, calitate, livrari si productivitate) au fost imbunatatite.
In aceste intalniri, managementul companiei (top si middle) se concentreaza pe ce trebuie facut pentru “imbunatatire” si “invatare”, intrucat acestea vor construi viitorul companiei.