Reflecție asupra methodologiei Lean/Kaizen, sau, am putea spune, îmbrățișează schimbarea pentru un succes durabil.
Eu folosesc cele două denumiri împreună întrucât ele sunt una și aceeași, însă fiecare a fost denumită în funcție de zona geografică sau de cel care a făcut sistemul cunoscut. (Citește mai mult aici).
„Progresul este imposibil fără schimbare, iar cei care nu isi pot schimba gândirea, nu pot să schimbe nimic”
spune George Bernard Shaw
Pivotarea spre Excelență
Trecerea de la producție, management de proiect, dezvoltare și lansare de produse și industrializare la Excelență s-a realizat printr-o nominalizare pentru că „ locul unei femei este în 5S”. Pentru cei care cunosc cum este percepută metodologia 5S, ar putea să sune ușor misogin.
Printr-o nominalizare misogină eu am descoperit modul prin care puteam să ajut companiile să nu mai fie închise/faliment și să evite restructurările, adică exact scopul cu care am plecat la drum după facultate. În acea postură am avut privilegiul de a implementa un sistem Lean/Kaizen într-o companie de producție. Îl voi numi sistem pentru că este un sistem complex care presupune multe (oameni, materiale, echipamente de lucru, informații, documente, etc) dar care include, în special, modul în care gandim și lucram. Acest sistem, bazat pe îmbunătățirea continuă și eficiență, a adus schimbări pozitive semnificative în operațiunile companiei și rezultate neașteptate.
Am păstrat acel sistem multă vreme în sufletul meu pentru că fiecare an a însemnat rezultate mai bune și mai bune. Si tot ceea ce am învatat și experimentat acolo am continuat să dezvolt, să îmbunătățesc, să adaug caracteristici noi și moduri noi de a vedea lucrurile. Recent am aflat că compania a renunțat la ceea ce a însemnat acest sistem.
Reflecție asupra methodologiei Lean/Kaizen
Acest lucru m-a determinat să reflectez asupra cât de importantă este gândirea sau mindset-ul pentru a obține rezultate durabile și pe termen lung. Lean/Kaizen nu este doar un set de instrumente sau tehnici; este un mod de viață și de lucru care necesită, în primul rând, o schimbare în gândire. Am preluat un sistem care nu fucționa, cu sarcina de la Managerul de Top să îl fac funcțional.
Prin urmare, Lean/Kaizen cere schimbarea obiceiurilor zilnice la lucru și în afaceri, solicită un angajament pentru îmbunătățire continuă, dorința de a îmbrățișa schimbarea și dedicare pentru a promova o cultura a excelenței.
Din propria experiență, sistemul funcționează atâta vreme cât este condus de oameni care cred (cel care l-a creat, conducătorul de pe cea mai înaltă poziție, etc). Dacă însă, nu au trecut minim 7 ani până când obiceiurile să devină obișnuintă sau automatism, atunci la plecarea celor doi, sistemul începe să se deteriorizeze întrucât munca și convingerea celor doi nu este dusă mai departe.
Permite-ți-mi să vă dau un exemplu. La un moment dat am lucrat într-o companie unde era obligatoriu să porți casca de protecție în zona de producție. Si cu toate acestea, angajații nu o purtau, bineînțeles având scuza acceptată de echipa de conducere a unitații de producție. Într-o zi am întâlnit un angajat care purta casca de protecție și l-am întrebat de ce. Mi-a explicat faptul că lucrase timp de 18 ani într-un astfel de sistem și că își dorește să ajungă acasă în fiecare zi întreg și sănătos. Aceasta este o dovada a creării unui obicei nou. A plecat din acel sistem, însă obișnuința a rămas,
Cum incepe deteriorarea sistemului?
Din păcate, deteriorarea sistemului începe de la echipa de conducere. Deprecierea se realizează dacă echipa de conducere nu îmbrațișează acest mod de viață.
Dacă vrei ca un sistem să se distrugă, atunci nu trebuie decât să te oprești din a face și a monitoriza.
„Ceea ce a fost construit în câțiva ani se va distruge în câteva luni”,
cum spunea Masaaki Imai.
Această lipsă de supraveghere poate duce la erodarea sistemului și, în cele din urmă, poate împiedica progresul companiei.
In ultima vreme descopăr tot mai multe greșeli care s-au făcut:
Multe companii consideră 5S doar un instrument de menaj, atunci când este de fapt fundația pentru a învăța cum să prioritizeze tot ceea ce are legătură cu oameni, materiale, timp, echipamente și bani. Reprezintă modul în care oamenii învață să răspundă la provocări și schimbări nașteptate. Înțelegerea, implementarea corectă și deprinderea obiceiurilor pentru 5S determină operațiuni mai eficiente și mai eficace.
- Neglijarea activităților de mentenanță a echipamentelor
Aflu tot mai des despre companii care au renunțat la activitățile de mentenanță pentru a reduce activitățile fără valoare adăugată (pierderile) și costurile. Acum descoperă că trebuie să facă investiții pentru a înlocui echipamentele deteriorate. Din păcate sistemul de lucru „run to fail” sau altfel spus „lucrăm până crapă” are ca efect nevoia de investiții pentru achiziționarea și înlocuirea echipamentelor neîntreținute. Reducem undeva pentru ca apoi să ne coste mai mult. Acesta nu este scopul Lean/Kaizen.
- Eliminarea activităților pentru controlul calității
La fel ca și activitățile de mentenanță, de multe ori activitățile pentru controlul calității au fost considerate o pierdere și au fost eliminate. Această abordare pune în pericol integritatea și calitatea produselor și poate duce la creșterea costurilor din cauza reclamațiilor de la clienți. Însă cea mai importantă pierdere este erodarea încredreii clientilor.
Nu vreau să fiu înțeleasă greșit. Mentenanța și controlul calității sunt esențiale pentru susținerea standardelor înalte și prevenirea defecțiunilor sau defectelor costisitoare. Însă ele trebuie să fie optimizate.
De ce sustin Lean/Kaizen?
În experiența mea prin aplicarea acestui mod de lucru s-a obținut o reducere semnificativă a timpului de nefuncționare al mașinilor și a defectelor produselor, ceea ce a dus la o creștere cu 20% a productivității generale. Îmbunătățirile aduse într-o altă companie au atins mai bine de 2 milioane de euro economii. S-a obținut o creștere a ratei livrărilor de la 64% la 91%. Toate aceste îmbunătățiri au fost direct legate de angajamentul nostru față de principiile Lean/Kaizen.
Abandonarea unui astfel de sistem adesea sacrifică beneficiile pe termen lung. Succesul durabil pentru o companie se construiește pe adaptabilitate și rezistență.
Insă pentru a-l mentine, este nevoie ca liderii și echipele să fie deschise la idei noi, să învețe din eșecuri și să caute în mod continuu modalități de a îmbunătăți procesele. Înainte de a lua decizia de schimbare, evaluează maturitatea sistemului. Iar cu dezvoltarea tehnologiei din ultima vreme, acest sistem poate fi dus la un nivel următor ca un sistem de muncă integrat.
După cum a spus Taiichi Ohno:
„Fără standarde, nu poate exista nici o îmbunătățire”.
Ce se recomandă?
Vă încurajez să luați măsuri astăzi:
- Evaluați maturitatea sistemului înainte de a decide renunțarea la acesta: alegeți un partener care să vă ajute cu o evaluare obiectivă a maturității sistemului.
- Sunteți sigur că echipa înțelege și crede în principiile Lean/Kaizen? Dar dumneavoastră în calitate de lider de top?
- Re-evaluați practicile actuale: este echipa pe care o conduceți cu adevărat angajată în îmbunătățirea continuă? Dar dumneavoastră în calitate de lider de top, sunteți cu adevărat angajat?
- Desemnați persoane pasionate de Lean/Kaizen pentru a duce munca mai departe.
- Monitorizați și ajustați: revizuiți în mod regulat procesele și faceți ajustările necesare pentru a rămâne pe drumul cel bun.
Atunci când îmbrățișezi mentalitatea pentru îmbunătățire continuă descoperi călătoria către Excelență nu este o destinație, ci un proces continuu.
Schimbă modul în care gândești și vei schimba rezultatele.