În lumea organizațiilor, Lean este adesea văzut ca o colecție de unelte: 5S, Kaizen, VSM, A3, Kanban, etc. De ce eșuează implementarea Lean? Din păcate, una dintre principalele cauze ale eșecului este faptul că se pune accentul pe instrumente și nu pe principiul din spatele acestora.
Am experimentat în mod direct o astfel de situatie.
Îmi amintesc sesiunea de training care a avut loc în Bucuresti, într-o sală de conferințe a unui hotel mare. În timp ce trainerul vorbea și ne prezenta instrumentele și principiile care stau la baza acestora, colegii mei continuau să spună „la noi nu se poate aplica”. Eram destul de contrariată pentru că principiile fuseseră implementate într-o companie care avea un domeniu de activitate similar. De ce la noi nu se putea aplica?
Îmi amintesc că am fost impărtiti în două grupuri: un grup al managerilor de top și unul al middle management-ului și am participat la training în sesiuni diferite.
Pe durata trainingului, mulți dintre colegii mei erau mai preocupați de momentul pauzei când puteau să sune la serviciu și să dea mai multe indicații despre ce și cum trebuie făcut pentru a rezolva alte „incendii” care apăruseră.
Când ne-am întors la serviciu la activitățile de zi cu zi, marea majoritate deja uitaseră ceea ce învățasem. Eu am incercat să aplic, însă destul de modest ca să nu îmi atrag criticile și ironia colegilor.
Din păcate, acea incercare de implementare a eșuat, Am creat un mod prin care puteam să raportăm „pe hârtie ” îmbunătățiri extraordinare, însă chiar dacă existau, ele nu puteau fi susținute. Oamenii alunecau repede inapoi la vechile practici.
Am eșuat si acum imi este clar motivul
Pentru că organizația nu era pregătită pentru o schimbare de cultură.
Echipa de leadershipul nu era angajată în mod real, implementarea Lean era privită ca un „proiect” si toata lumea aștepta finalizarea pentru a ne putea întoarce la modul nostru obișnuit de a face lucrurile. Nu prea eram interesați să ne schimbăm modul de gândire.
Am instruit tot mai mulți angajați. Angajații nostri aveau cunostințe, dar nu aveau inspirație, foloseam unele instrumente, dar nu prea le înțelegeam. În ciuda costurilor de training si consultanță, cultura organizațională rămăsese aceeași.
A doua încercare: nimic nou, rezultatul total diferit
După câtiva ani, am reluat implementarea cu mesaj clar de la Boardul Director: trebuie să facem schimbarea.
Aveam:
– aceeași echipă
– aceeași companie de training și consultanță
– aceleași instrumente
Ceea ce a fost diferit:
– un Director General nou
– o viziune susținută de board prin angajament;
– implicare activă, autentică, de sus în jos;
– instruirea s-a făcut într-o singură sesiune pentru top & middle management.
Faptul că trainingul s-a făcut cu întreaga echipa, ne-a făcut să ne simțim parte importantă a companiei.
După sesiunea de training a urmat o întâlnire de 3 zile de strategie în care toți am venit cu idei despre cum putem să ajungem la viziunea dorită.
Dacă inițial accentul s-a pus mai mult pe secțiunea operațională, în etapa doi aveam și excelența în strategie. Iar echipa de middle management a simțit cu adăvarat împuternicirea despre care se vorbea.
Lectiile invatate:
1. Imbunatatirea continua este o stare de spirit si o atitudine
Nu este nevoie neapărat de instruiri formale si de metodologii, însă acestea sunt valoroase dacă compania și le permite.
2. Lean nu este un proiect, ci un proces de schimbare culturală.
Implementarea instrumentelor fără schimbarea mentalității este o irosire a resurselor companiei. În continuare îmi este greu să spun ce este cel mai rău:
- să nu ai cunostințe sau
- să ai cunostințe, dar să nu le aplici.
Iar schimbarea culturală nu se produce în 3 luni sau un an. Rezultatele se compun cu fiecare an de aplicare.
3. Fără angajamentul, sustinerea si exemplul echipei de leadership, schimbarea nu se întâmplă
Cultura organizațională este o reflexie directă a comportamentului liderilor. Oamenii văd și copiază nu cuvintele, ci comportamentul. Prin urmare, degeaba le spui oamenilor să facă ceva, dacă tu faci altceva. Oamenii văd ceea ce faci și copiază acest lucru. Transformarea culturii organizaționale este rezultatul angajamentului conducătorilor.
4. Angajații nu se opun schimbării, ei se opun ambiguității
Dacă ceea ce spui nu are logică, dacă nu există coerență între ceea ce se spune și ceea ce se face și nu există un scop clar, orice inițiativă se va lovi de scepticismul angajaților. Iar atunci când oamenii sunt sceptici, realizează lucrurile ” deloc”.
Concluzie
Atunci când ceea ce spui este aliniat cu ceea ce faci, rezultatul este unul singur: succes.
Lean nu este despre 5S sau Kanban, ci despre cum gândește, simte și acționează o organizație.
Vrei rezultate reale? Începe prin a construi cultura. Restul va veni ca un efect normal.
Dacă ți-a plăcut acest articol, urmărește pagina pentru mai multe reflecții despre transformare organizațională, leadership și cultura performanței.